APSC

Управление персоналом

  Стоит ли удерживать ключевых сотрудников

  Как обезопасить свой бизнес

Девятнадцать лет назад мы создали компанию «ХХХ». Примерно через шесть лет, когда компания находилась на стадии активного роста, от нас ушли несколько ключевых сотрудников. Они решили создать собственный бизнес, став нашими конкурентами. Я испытывал смешанные чувства по поводу превращения бывших сотрудников в конкурентов. С одной стороны, мы потеряли незаурядных людей, в уходе которых есть часть моей вины: я не смог дать им возможность реализоваться в рамках компании «ХХХ». С другой — предоставляя качественный сервис, новые конкуренты не только способствуют развитию стандартов нашей услуги, но и формируют положительное отношение к ней со стороны клиентов и кандидатов. Ситуацию, когда сотрудники, пусть даже ключевые, уходят и создают конкурентный бизнес, сегодня я рассматриваю как позитивную. Стоит ли удерживать ключевых сотрудников. Создают свои компании люди, имеющие внутреннюю силу, склонные к авантюризму, обладающие харизмой. Часто людей с предпринимательским талантом отличают нестандартное мышление, творческий подход к выполнению самых обычных заданий; такие люди обычно занимаются делом, которое им действительно интересно. Именно эти качества позволяют им становиться центральным звеном в чужом бизнесе. Работодатель выкупил бизнес у бывшего сотрудника. Семь лет назад в одном профессиональном журнале было написано, что владелец британского агентства по поиску и подбору программистов продал свой бизнес. В роли покупателя выступила более крупная компания, у которой эта специализация была недостаточно развита.

Интересно, что владельцем проданной компании был бывший топ-менеджер компании покупателя. За пять лет до этой сделки он ушел от своего работодателя и увел технологии, базу данных, вместе с ним компанию покинула часть сотрудников.

Неизвестно, насколько конфликтной была ситуация, однако после его ухода направление подбора IT-специалистов практически перестало существовать. Спустя некоторое время бывший работодатель вновь начал развивать эту специализацию, но безуспешно. В итоге он принял решение передавать заказы в компанию бывшего сотрудника. Постепенно компании объединились. Менеджер, продавший свой бизнес, заработал на этом хорошие деньги. Потом он второй раз покинул своего работодателя и открыл новую рекрутинговую компанию, которую в перспективе также собирался продать. Это хороший пример работы менеджера, главной компетенцией которого является создание, запуск и последующая продажа бизнеса.

По материалам автора статьи. На мой взгляд, таких людей нужно нанимать обязательно, несмотря ни на что. Особенно важно иметь такого человека в компании на этапе запуска, даже если он заранее предупредит, что в дальнейшем планирует создать собственный бизнес. Если в компании у потенциальных предпринимателей есть возможности реализовать себя, это хорошо. Например, такого сотрудника можно сделать руководителем отдела или партнером, поручить ему вести новое

направление, которое впоследствии может стать самостоятельным бизнесом. Однако Генеральному Директору не всегда удается создать идеальные условия для карьерного роста персонала, поэтому риск ухода ценных работников остается (см. Факторы, которые способствуют уходу ключевых сотрудников). Если условия для развития карьеры в компании ограниченны, удерживать сотрудников не имеет смысла по следующим причинам:

В этом случае ключевые сотрудники, даже если останутся,   не будут приносить пользу компании. В некоторых случаях они могут и вовсе  разрушающе действовать на бизнес. Люди уходят потому, что не могут реализовать свои идеи, ограничены особенностями корпоративной культуры, организационной структурой компании. Когда человек сталкивается с этими ограничениями, то уход  — более конструктивное решение, чем разрушение устоев или постоянная борьба за   реализацию своих идей. Бывают, например, менеджеры, которые лучше всего умеют   запускать новые проекты. Регулярное управление им надоедает. Если такой человек оказывается наемным работником, он чувствует себя дискомфортно, поскольку его таланты используются не в полной мере. Таких менеджеров можно удержать, только если периодически предоставлять им возможность возглавлять новые проекты Сегодня распространенный инструмент для удержания ключевых сотрудников в бизнесе — партнерство. Однако эта форма взаимодействия собственника и наемного специалиста больше подходит для сферы услуг и консалтинга, где основной ресурс — люди и информация. В производстве же необходимо инвестировать в оборудование. Партнер не вкладывает свои деньги в компанию (по крайней мере в российской практике), но может участвовать в общей прибыли, принятии стратегических решений и т. д. Каждая компания сама определяет, что она вкладывает в понятие партнерства. Партнерство может быть оформлено в виде дополнительного соглашения к трудовому договору либо посредством формирования органов управления, например избрания ключевого сотрудника членом правления. Важно, чтобы к мнению партнеров прислушивались, чтобы они не просто числились на бумаге, а действительно могли влиять на развитие бизнеса. Это послужит для ключевых сотрудников лучшей мотивацией, и другие гарантии могут не понадобиться. Увеличение числа конкурентов приводит к   повышению общего уровня культуры потребления и способствует развитию рынка. Компаниям необходимо бороться за потребителя, и если они конкурируют не за счет снижения цен, действуя при этом себе в убыток, то качество услуг на рынке повысится. Компании, работающие в одной нише и конкурирующие друг с другом, вместе увеличивают число потребителей, популяризируют ту или иную идею или продукт. Выигрывают и потребители, и производители. К уходу даже ключевых   сотрудников стоит относиться спокойно — в любой ситуации есть свои плюсы.

В том, что ключевые сотрудники покидают компанию с целью организации собственного бизнеса, мы не видим опасности. Напротив, если человек уходит без нарушения закона и договоренностей, в этом есть положительные моменты: во-первых, для нас это сигнал, что пора пересматривать действующие системы мотивации ключевых сотрудников; во-вторых, можно гордиться тем, что мы воспитали нового активного члена предпринимательского сообщества; в-третьих, насильно мил не будешь. И если человек всерьез рассматривает возможность отправиться в самостоятельное плавание, то рано или поздно он все равно уйдет. Все бизнесмены когда-то начинали с работы по найму. Так пусть лучше раньше, чем позже, пока мы не вложили в сотрудника дополнительные средства. Кроме того, в сфере инвестиций, где мы работаем, конкуренция не столь велика. Станет одной инвестиционной компанией больше или меньше — никто не заметит. В лице бывших сотрудников можно обрести партнеров по бизнесу. Если соперник близок по духу, работает по схожим технологиям (а, скорее всего, так и будет, ведь до того, как создать собственный бизнес, он работал в Вашей компании), самое правильное —   установить с ним партнерские отношения.

Ситуацию, когда ключевые сотрудники уходят из компании, переживали, наверное, все руководители. Иногда причиной становятся ошибки управления, а иногда сотрудник просто перерастает свою должность. Главное, что каждый сотрудник забирает с собой, — это опыт. Мы

выстраиваем отношения таким образом, чтобы иметь возможность продолжать общение в любом случае, даже если кто-то покидает компанию.